Quando smettiamo di accorgerci che qualcosa non va

Articolo di: Gabriele Vinciguerra

La normalizzazione psicologica del lavoro disfunzionale

Ci sono situazioni lavorative che riconosciamo immediatamente come problematiche e altre che diventano visibili soltanto quando hanno già modificato il nostro modo di vivere il lavoro. Non sempre perché siano state nascoste o imposte apertamente, ma perché sono entrate nella quotidianità attraverso piccoli spostamenti, richieste presentate come eccezioni, urgenze diventate consuetudini e comportamenti ripetuti abbastanza a lungo da non suscitare più domande.

All’inizio può trattarsi di una pausa rimandata, di un compito assunto per necessità, di una telefonata ricevuta fuori orario o di uno sforzo straordinario richiesto in un momento particolarmente complesso. Situazioni di questo tipo fanno parte della vita reale delle organizzazioni e non bastano, da sole, a definire un ambiente disfunzionale. Ogni lavoro comporta responsabilità, imprevisti, momenti di pressione e una certa capacità di adattamento.

Il problema nasce quando l’eccezione smette di essere riconoscibile come tale e diventa il criterio attraverso cui si misura la disponibilità delle persone. A quel punto ciò che inizialmente appariva eccessivo comincia a essere percepito come inevitabile, mentre il disagio non viene più letto come un’informazione sul funzionamento dell’ambiente, ma come una difficoltà personale nel reggere il lavoro.

È in questo passaggio, quasi sempre graduale, che prende forma la normalizzazione psicologica di una condizione disfunzionale.

Il lavoro costruisce una propria idea di normalità

Siamo abituati a pensare alla normalità come a qualcosa di evidente e oggettivo. In realtà, una parte importante di ciò che consideriamo normale viene appresa attraverso le relazioni, l’osservazione e l’appartenenza ai gruppi sociali.

Ogni organizzazione possiede regole formali, procedure e responsabilità definite, ma accanto a queste esiste un sistema meno visibile di norme implicite. Le persone comprendono rapidamente quali comportamenti vengono apprezzati, quali tollerati e quali, invece, rischiano di esporle a critiche, isolamento o perdita di riconoscimento. Lo apprendono osservando i colleghi, le reazioni di chi dirige, il modo in cui vengono gestiti gli errori e la distanza che esiste tra ciò che l’organizzazione dichiara e ciò che concretamente premia.

Può accadere che un ambiente affermi di rispettare l’equilibrio tra vita privata e lavoro, ma continui a valorizzare chi rimane disponibile in ogni momento. Può dichiarare di incoraggiare il confronto e, allo stesso tempo, considerare problematico chi solleva un dubbio. Può richiamare il valore della collaborazione mentre assegna responsabilità indefinite senza fornire tempo, strumenti o riconoscimento adeguati.

Non è sempre necessario impartire un ordine esplicito. Talvolta è sufficiente rendere chiaro, attraverso l’esperienza quotidiana, quale comportamento sia più conveniente adottare. La cultura organizzativa prende forma proprio nella distanza tra ciò che viene affermato e ciò che viene realmente praticato. Non riguarda soltanto le parole utilizzate, ma anche ciò che viene lasciato accadere, ciò che non viene corretto e ciò che, nel tempo, finisce per essere premiato.

Adattarsi non significa necessariamente stare bene

La capacità di adattamento è una delle risorse più importanti dell’essere umano. Permette di affrontare l’incertezza, apprendere nuove competenze, modificare le proprie strategie e attraversare fasi difficili senza esserne immediatamente sopraffatti.

Proprio perché è una risorsa così potente, però, può rendere meno visibile il costo di alcune condizioni. Una persona può continuare a funzionare anche all’interno di un ambiente che sta progressivamente consumando le sue energie. Può rispettare le scadenze, assumersi responsabilità e mantenere un comportamento apparentemente efficiente mentre, sul piano psicologico, aumenta la stanchezza, diminuisce il coinvolgimento e il lavoro perde gradualmente significato.

Nelle organizzazioni è spesso più facile osservare il risultato che il modo in cui quel risultato è stato raggiunto. Finché il compito viene portato a termine, la fatica necessaria per sostenerlo può rimanere sullo sfondo. La capacità di resistere viene così scambiata per una conferma del fatto che la situazione sia sostenibile, quando in realtà dimostra soltanto che la persona è ancora riuscita a compensarla.

Esiste una differenza sostanziale tra l’adattarsi a una fase eccezionale e il dover compensare continuamente le carenze strutturali di un sistema. Nel primo caso lo sforzo ha una durata riconoscibile, viene condiviso e lascia spazio al recupero. Nel secondo l’emergenza diventa la modalità ordinaria di funzionamento e la resistenza individuale finisce per sostituire la responsabilità organizzativa di intervenire.

Il bisogno di appartenenza e il costo del dissenso

Nel lavoro non portiamo soltanto competenze. Portiamo anche il bisogno di essere riconosciuti, accettati e considerati parte di un gruppo. L’appartenenza contribuisce alla costruzione dell’identità professionale e alla percezione di sicurezza, per questo la possibilità di perderla può influenzare profondamente il comportamento.

Molte persone esitano prima di esprimere un limite o contestare una prassi che giudicano poco sostenibile. La paura non riguarda necessariamente una sanzione formale. Più spesso riguarda il rischio di essere considerate poco disponibili, fragili, polemiche o prive di spirito di collaborazione.

Quando in un gruppo si consolida l’idea che il lavoratore affidabile sia quello che non crea difficoltà, accetta ogni richiesta e non mostra il costo personale del proprio impegno, diventa difficile distinguere la responsabilità dalla sottomissione. Anche chi avverte chiaramente che qualcosa non funziona può scegliere di adeguarsi per non compromettere la propria posizione relazionale.

Questo non significa che ogni rinuncia sia il risultato di una coercizione. Significa riconoscere che il comportamento umano è influenzato anche dalla necessità di mantenere il legame con il gruppo e dal timore delle conseguenze sociali del dissenso. La pressione organizzativa, del resto, non si esercita soltanto attraverso ordini o divieti. Può passare anche attraverso lo sguardo degli altri, il silenzio dei colleghi e il modo in cui viene trattato chi decide di non adeguarsi.

Quando cambiamo la spiegazione per riuscire a restare

Può accadere che una persona attribuisca grande importanza alla salute, alla dignità professionale e alla qualità della propria vita, ma continui a sostenere condizioni lavorative che entrano in contrasto con questi valori. Questa incongruenza produce una tensione psicologica riconducibile al concetto di dissonanza cognitiva, elaborato da Leon Festinger.

Quando ciò che facciamo non coincide più con ciò che pensiamo, cerchiamo una spiegazione capace di ridurre il disagio generato da quella contraddizione. Non sempre possiamo cambiare il contesto e non sempre possiamo permetterci di lasciare un lavoro. Di conseguenza, una delle possibilità più accessibili consiste nel modificare l’interpretazione della situazione.

Ci si convince che ciò che accade sia normale, che succeda ovunque, che sia necessario diventare più forti o che il problema dipenda dalla propria incapacità di adattarsi. Queste spiegazioni consentono di mantenere una certa continuità psicologica e rendono temporaneamente più tollerabile una condizione che non può essere modificata nell’immediato. Al tempo stesso, però, possono allontanare la persona dalla possibilità di riconoscere la natura del proprio disagio.

Non è necessariamente mancanza di lucidità. Attribuire un significato sopportabile a ciò che non possiamo cambiare subito può rappresentare anche una forma di protezione. Il problema nasce quando quella spiegazione diventa stabile e impedisce di vedere ciò che, nel frattempo, continua a produrre sofferenza.

Il contratto che nessuno firma

Accanto al contratto giuridico ne esiste uno implicito, costruito dalle aspettative reciproche che accompagnano il rapporto tra individuo e organizzazione. In psicologia del lavoro viene definito contratto psicologico e riguarda aspetti che difficilmente possono essere ridotti a una clausola scritta: la fiducia, il rispetto, l’equità, la possibilità di essere ascoltati e la percezione che l’impegno fornito trovi una risposta coerente da parte del contesto.

Una persona può accettare un periodo di maggiore pressione quando ritiene che il proprio contributo venga riconosciuto e che lo sforzo abbia un significato condiviso. La stessa richiesta assume un valore completamente diverso quando viene presentata come un obbligo permanente, senza reciprocità e senza alcuna considerazione per il costo che comporta.

Quando il contratto psicologico viene progressivamente violato, il lavoro non si interrompe necessariamente. Cambia, però, il modo in cui viene vissuto. Il coinvolgimento diminuisce, aumenta la distanza emotiva e la persona continua a svolgere i propri compiti senza sentire più che il proprio investimento abbia un valore riconosciuto.

Dall’esterno questo processo può essere interpretato come perdita di motivazione. In alcuni casi è invece la conseguenza di una relazione organizzativa nella quale la fiducia è stata consumata nel tempo. Non è la persona ad avere smesso improvvisamente di credere nel proprio lavoro. È il rapporto con l’organizzazione ad avere progressivamente perso credibilità.

Quando il silenzio viene scambiato per consenso

Una delle convinzioni più insidiose nei luoghi di lavoro consiste nel ritenere che l’assenza di contestazioni sia la prova di un buon clima. Le persone possono tacere per molti motivi e non tutti dipendono dal fatto che non vi sia nulla da segnalare.

La sicurezza psicologica, concetto approfondito soprattutto dagli studi di Amy Edmondson, riguarda la percezione che sia possibile porre domande, ammettere un errore, proporre un’idea o esprimere un dissenso senza essere umiliati o penalizzati. Non significa assenza di responsabilità né libertà da qualsiasi conseguenza. Significa sapere che il confronto può avvenire senza trasformarsi in una minaccia personale.

Quando questa sicurezza viene meno, il silenzio può diventare una strategia razionale di autoprotezione. Le persone imparano che parlare non produce cambiamenti oppure che esporsi comporta un costo. Di conseguenza riducono la propria partecipazione, non soltanto sul piano critico, ma anche su quello creativo e progettuale.

Un’organizzazione può quindi apparire tranquilla mentre al suo interno si sta restringendo lo spazio del pensiero. Non emergono conflitti visibili, ma diminuiscono le domande, le proposte e la disponibilità a segnalare gli errori. È una quiete che non coincide necessariamente con il benessere e che può indicare, al contrario, la perdita di fiducia nella possibilità di essere ascoltati.

Il burnout non è soltanto un problema individuale

Il burnout viene ancora raccontato, talvolta, come il risultato di una scarsa capacità personale di gestire lo stress. Questa lettura è riduttiva perché sposta interamente sull’individuo un fenomeno che nasce dalla relazione tra la persona e il proprio contesto lavorativo.

Il modello delle richieste e delle risorse lavorative, sistematizzato da Arnold Bakker ed Evangelia Demerouti, distingue tra gli aspetti del lavoro che consumano energia e quelli che consentono di affrontarli. Un carico elevato, la pressione temporale, i conflitti di ruolo e le richieste emotive non producono automaticamente burnout, ma diventano particolarmente problematici quando non sono compensati da autonomia, supporto, riconoscimento, chiarezza e possibilità di recupero.

L’Organizzazione Mondiale della Sanità descrive il burnout, nella classificazione ICD-11, come un fenomeno occupazionale conseguente a stress cronico sul lavoro non gestito con successo. Non viene classificato come una malattia, ma viene ricondotto in modo specifico al contesto lavorativo.

Questa precisazione permette di evitare due semplificazioni opposte. Non ogni stanchezza può essere definita burnout, ma non è nemmeno corretto affrontare un problema organizzativo chiedendo esclusivamente alla persona di diventare più resiliente.

La resilienza è una risorsa importante quando aiuta ad attraversare una difficoltà. Diventa una formula vuota quando viene utilizzata per rendere tollerabile ciò che dovrebbe essere modificato. Non si può chiedere agli individui di compensare indefinitamente una cattiva distribuzione dei carichi, una leadership incoerente o l’assenza di confini attraverso tecniche individuali di gestione dello stress.

Non ogni fatica è una forma di abuso

Parlare di lavoro disfunzionale richiede equilibrio. Esiste anche il rischio di interpretare qualsiasi richiesta sgradita, momento di pressione o conflitto come la prova di un ambiente tossico. Questa semplificazione non aiuta a comprendere ciò che accade e finisce per svuotare di significato concetti che dovrebbero essere utilizzati con maggiore precisione.

Lavorare significa assumersi responsabilità, confrontarsi con limiti, affrontare imprevisti e accettare che non ogni decisione organizzativa coincida con le proprie preferenze. Una leadership competente non elimina ogni frustrazione, ma sa dare un senso alle richieste, distribuire le responsabilità in modo comprensibile e riconoscere il costo degli sforzi domandati alle persone.

La disfunzione non coincide quindi con l’esistenza della fatica. Riguarda il modo in cui quella fatica viene prodotta, gestita e riconosciuta. Una condizione temporanea, condivisa e accompagnata da risorse adeguate è diversa da una pressione continua presentata come prova di lealtà. Un ampliamento del ruolo può rappresentare un’opportunità di crescita, ma assume un significato diverso quando serve soltanto a colmare carenze strutturali senza formazione, chiarezza o riconoscimento. La collaborazione è una risorsa, mentre la disponibilità illimitata non può diventarne il presupposto.

È il contesto a dare significato alle parole e ai comportamenti. Una stessa richiesta può essere ragionevole o manipolatoria, a seconda della relazione in cui viene formulata, della frequenza con cui si ripete e delle conseguenze che produce.

Tornare ad accorgersi

La normalizzazione di un ambiente disfunzionale raramente avviene attraverso un unico episodio. È il risultato di una successione di piccoli spostamenti nei confini, ciascuno abbastanza limitato da non sembrare decisivo. Quando questi spostamenti si accumulano, la persona può arrivare a considerare parte inevitabile del lavoro ciò che un tempo avrebbe riconosciuto come una condizione eccezionale.

Per questo è utile tornare periodicamente a osservare il proprio contesto con uno sguardo meno abituato, non per cercare necessariamente un colpevole, ma per comprendere che cosa sia cambiato, quali rinunce siano diventate permanenti e quanto spazio rimanga per esprimere un limite senza sentirsi in difetto.

Una domanda può aiutare a interrompere l’assuefazione: quanto di ciò che oggi considero normale avrei accettato il primo giorno?

La risposta non stabilisce automaticamente che un’organizzazione sia sana o disfunzionale, ma può restituire valore a una percezione che il tempo e l’abitudine hanno reso meno nitida. Non tutto ciò a cui riusciamo ad adattarci ci fa bene, e continuare a funzionare non significa necessariamente che il contesto in cui stiamo funzionando sia sostenibile.

Il punto non è rifiutare la fatica o pretendere un lavoro privo di responsabilità. È conservare la capacità di distinguere ciò che ci viene chiesto per affrontare una difficoltà reale da ciò che continua a esserci richiesto soltanto perché, fino a questo momento, abbiamo dimostrato di riuscire a sopportarlo.

Fonti

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.

Edmondson, A. C., & Bransby, D. P. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78.

Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2022). The Burnout Challenge: Managing People’s Relationships with Their Jobs. Harvard University Press.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Sage.

Schein, E. H., & Schein, P. A. (2016). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Wiley.