Articolo di: Gabriele Vinciguerra
La produttività non assolve una leadership incapace. A volte dimostra soltanto quanto a lungo i lavoratori abbiano sopportato il peso delle sue mancanze.
Esiste un errore di valutazione molto diffuso nei luoghi di lavoro. È semplice, comodo e profondamente sbagliato.
Se una struttura raggiunge i propri obiettivi, allora funziona bene.
Se il lavoro viene portato a termine, allora la gestione è efficace.
Se non esistono proteste visibili, allora il clima interno è accettabile.
Non è così.
Un’organizzazione può essere produttiva e, nello stesso tempo, mediocre. Può continuare a ottenere risultati mentre consuma progressivamente le persone che rendono possibili quei risultati. Può rispettare le scadenze, risolvere i problemi e mantenere in piedi le proprie attività anche quando la leadership è incapace di ascoltare, valorizzare e assumersi responsabilità.
In questi casi la produttività non rappresenta la prova della qualità della gestione.
Rappresenta la prova della capacità di sopportazione di chi lavora.
Un’organizzazione tossica non è necessariamente un’organizzazione inefficiente
Quando si parla di tossicità nei contesti professionali, si commette spesso un errore grossolano. Si immagina un luogo di lavoro paralizzato, improduttivo, attraversato da conflitti evidenti e incapace di raggiungere risultati.
La realtà può essere molto diversa.
Un ambiente può essere tossico e continuare a funzionare. Può farlo per anni. A volte per decenni.
Funziona perché le persone più responsabili compensano ciò che chi dirige non sa gestire. Correggono gli errori. Anticipano i problemi. Assorbono carichi ulteriori. Evitano che le inefficienze diventino visibili. Trovano soluzioni senza ricevere riconoscimento. Continuano a svolgere il proprio dovere anche quando hanno compreso perfettamente di non essere ascoltate.
Non lo fanno perché condividono il sistema.
Lo fanno perché hanno una coscienza professionale.
Lo fanno perché conoscono il valore del proprio ruolo.
Lo fanno perché non vogliono scaricare il peso sui colleghi.
Lo fanno perché sanno che un errore potrebbe avere conseguenze reali.
Lo fanno perché non possono permettersi di smettere.
Il sistema sopravvive grazie alla serietà di chi viene trattato come una risorsa da utilizzare fino all’esaurimento.
La leadership incapace legge soltanto ciò che le conviene vedere
Una leadership mediocre osserva il risultato finale e si autoassolve.
Il lavoro è stato completato. Gli obiettivi sono stati raggiunti. La struttura è ancora in piedi. Quindi il problema non esiste.
È una forma di cecità organizzativa.
Chi dirige male non vede il lavoro invisibile necessario per impedire al sistema di crollare. Non vede la fatica accumulata. Non vede le ore spese a riparare decisioni sbagliate. Non vede la rinuncia progressiva a proporre idee. Non vede il numero di volte in cui una persona competente ha evitato un problema senza ricevere neppure un ringraziamento.
Oppure lo vede e lo considera normale.
Il punto più grave è proprio questo.
Quando la disponibilità dei lavoratori viene data per scontata, il senso del dovere smette di essere riconosciuto come una qualità. Diventa un meccanismo di sfruttamento.
Chi è affidabile riceve altro lavoro.
Chi risolve i problemi viene chiamato ogni volta che esiste un’emergenza.
Chi non si sottrae viene caricato ulteriormente.
Chi mantiene uno standard elevato diventa la stampella permanente di chi non è in grado di garantirlo.
L’organizzazione non premia la competenza.
La consuma.
I rischi psicosociali non sono una sensibilità personale
La psicologia del lavoro non descrive queste condizioni come semplici incomprensioni tra persone. L’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro identifica tra i rischi psicosociali la cattiva organizzazione del lavoro, la gestione inadeguata, la comunicazione inefficace, l’assenza di coinvolgimento nelle decisioni, la mancanza di sostegno da parte della dirigenza e il deterioramento del contesto sociale.
Questi fattori possono produrre conseguenze psicologiche, fisiche e sociali.
Non è fragilità.
Non è incapacità di adattarsi.
Non è mancanza di spirito di sacrificio.
È il risultato prevedibile di un ambiente che pretende prestazioni senza costruire condizioni di lavoro sane.
La retorica dell’adattamento individuale serve spesso a proteggere il sistema dalle proprie responsabilità. Si chiede alle persone di diventare più resilienti invece di chiedere a chi dirige di diventare più competente.
È un capovolgimento comodo.
Il problema viene trasferito su chi subisce.
Il senso del dovere può diventare una trappola
Esiste una categoria di lavoratori particolarmente esposta al logoramento. Non sono necessariamente le persone meno motivate. Spesso sono quelle più serie.
Sono le persone che non riescono a disinteressarsi delle conseguenze del proprio lavoro. Quelle che continuano a intervenire quando vedono un problema. Quelle che non accettano di abbassare la qualità soltanto perché intorno a loro l’approssimazione è stata normalizzata.
Il loro senso di responsabilità viene progressivamente trasformato in un obbligo unilaterale.
L’organizzazione pretende affidabilità, ma non restituisce rispetto.
Pretende competenza, ma non ascolta chi la possiede.
Pretende disponibilità, ma non riconosce il costo umano di quella disponibilità.
Pretende risultati, ma attribuisce il merito a chi occupa la posizione gerarchica più alta.
Questa dinamica non è soltanto ingiusta. È distruttiva.
Il modello dello squilibrio tra sforzo e ricompensa, elaborato da Johannes Siegrist, descrive il costo psicologico delle situazioni nelle quali l’investimento professionale non trova una risposta adeguata in termini di riconoscimento, stima, sicurezza e opportunità.
Il lavoratore non chiede necessariamente gratificazioni continue.
Chiede reciprocità.
Quando la reciprocità scompare, il patto psicologico con l’organizzazione si rompe.
Si continua a lavorare. Ma si smette di credere nella struttura.
Il silenzio non è consenso
Un’altra interpretazione profondamente sbagliata riguarda il silenzio.
Quando nessuno contesta apertamente una decisione, chi dirige può convincersi che non esistano problemi. In realtà, molte persone hanno semplicemente imparato che parlare non serve.
La psicologia delle organizzazioni definisce questo fenomeno silenzio organizzativo. Morrison e Milliken hanno descritto il modo in cui i lavoratori possono smettere di esprimere opinioni, informazioni e preoccupazioni quando ritengono che esporsi sia inutile o rischioso.
Non si tace perché si è d’accordo.
Si tace perché si è compreso il contesto.
Si tace perché chi pone una domanda scomoda viene considerato problematico.
Si tace perché chi segnala un errore rischia di essere descritto come conflittuale.
Si tace perché chi pretende chiarezza viene accusato di non sapersi adattare.
Si tace perché l’organizzazione non vuole conoscere la verità. Vuole proteggere l’equilibrio esistente.
Il silenzio non dimostra che la leadership sia rispettata.
Può dimostrare soltanto che ha reso inutile il confronto.
Dove manca sicurezza psicologica, l’intelligenza viene sprecata
Amy Edmondson ha definito la sicurezza psicologica come la condizione nella quale le persone si sentono libere di porre domande, esprimere dubbi, riconoscere errori e proporre osservazioni senza temere conseguenze relazionali negative.
Non significa assenza di responsabilità.
Non significa indulgenza.
Non significa trasformare il luogo di lavoro in uno spazio nel quale ogni decisione deve essere condivisa da tutti.
Significa permettere alle persone di utilizzare la propria competenza senza dover calcolare ogni volta il rischio di esporsi.
Una leadership fragile teme questa libertà.
Preferisce collaboratori silenziosi a professionisti autonomi.
Preferisce l’obbedienza alla capacità critica.
Preferisce l’apparenza di ordine alla possibilità di migliorare.
Il risultato è una struttura nella quale l’esperienza esiste, ma non viene utilizzata. Le competenze sono presenti, ma vengono ignorate. Le persone vedono i problemi, ma smettono di segnalarli.
Non manca l’intelligenza.
Viene sistematicamente sprecata.
L’assuefazione è una forma di degrado organizzativo
Il passaggio decisivo avviene quando ciò che dovrebbe essere inaccettabile diventa normale.
L’arroganza viene chiamata carattere.
L’incapacità di ascolto viene giustificata con il ruolo.
L’opacità viene confusa con la discrezionalità.
L’utilizzo delle persone viene descritto come necessità organizzativa.
La mancanza di rispetto viene minimizzata perché nessuno vuole esporsi.
A quel punto la tossicità non ha più bisogno di imporsi. È stata interiorizzata.
Chi continua a vedere il problema appare eccessivo.
Chi lo nomina viene percepito come disturbante.
Chi rifiuta di accettare la mediocrità viene accusato di essere rigido.
Il sistema ha raggiunto il proprio obiettivo.
Non deve più difendersi dalle critiche, perché ha insegnato alle persone a censurarsi da sole.
Il burnout non dipende soltanto dalla quantità di lavoro
L’Organizzazione mondiale della sanità descrive il burnout come un fenomeno occupazionale derivante da uno stress cronico sul luogo di lavoro che non è stato gestito con successo. Le sue dimensioni comprendono l’esaurimento, la crescente distanza mentale dal lavoro, il cinismo e la riduzione dell’efficacia professionale percepita.
Ridurre tutto questo a una questione di sovraccarico quantitativo è insufficiente.
Una persona può logorarsi anche quando il numero delle ore lavorate non è eccezionale.
Può logorarsi perché deve compensare costantemente le incapacità altrui.
Può logorarsi perché assiste per anni alla stessa ingiustizia.
Può logorarsi perché ogni proposta viene ignorata.
Può logorarsi perché il proprio senso del dovere viene utilizzato come una leva per pretendere sempre di più.
Può logorarsi perché comprende di essere considerata utile soltanto quando deve risolvere un problema.
La fatica più profonda non nasce sempre dalla quantità del lavoro.
Nasce dal significato che quel lavoro ha perso.
Il risultato non racconta il prezzo pagato per ottenerlo
Un’organizzazione può continuare a produrre mentre le persone stanno già pagando un prezzo elevato.
Il deterioramento non appare immediatamente nei report.
Non emerge necessariamente nelle statistiche mensili.
Non diventa subito una crisi visibile.
Si manifesta prima nelle persone.
Nella stanchezza che non passa.
Nella distanza emotiva dal luogo di lavoro.
Nella progressiva riduzione della disponibilità interiore.
Nella rinuncia a proporre soluzioni.
Nel cinismo.
Nella sensazione di essere utilizzati.
Nella consapevolezza che qualunque sforzo aggiuntivo verrà assorbito dal sistema e trasformato in una nuova aspettativa.
In alcuni casi compare anche il presentismo, cioè la presenza sul luogo di lavoro nonostante condizioni di salute che riducono la possibilità di lavorare in modo adeguato. Ma non serve arrivare a questo punto per riconoscere il problema.
Il danno comincia prima.
Comincia quando una persona continua a svolgere bene il proprio lavoro, ma comprende lucidamente che l’organizzazione non merita più la sua fiducia.
La produttività apparente protegge chi dirige male
Esiste un circuito perverso.
Le persone serie continuano a lavorare.
La struttura continua a produrre.
La leadership attribuisce i risultati alla propria gestione.
La tossicità rimane invisibile.
Chi subisce continua a compensare.
L’assenza di un collasso evidente diventa la prova apparente che tutto stia funzionando.
In realtà, il sistema sta vivendo del surplus invisibile generato dalle persone più responsabili.
Vive delle loro rinunce.
Vive della loro capacità di prevenire errori.
Vive delle soluzioni trovate informalmente.
Vive delle parole trattenute.
Vive della loro resistenza.
Una leadership competente dovrebbe interrogarsi sul costo necessario per ottenere un risultato.
Una leadership mediocre guarda soltanto il risultato.
Una leadership tossica pretende che quel costo continui a essere pagato dagli stessi lavoratori.
La responsabilità non appartiene a chi subisce
Non è compito dei lavoratori proteggere indefinitamente un’organizzazione dalle conseguenze delle proprie mancanze.
Non è compito delle persone competenti compensare per sempre l’incapacità di chi dirige.
Non è compito di chi possiede senso del dovere trasformare la propria serietà in una disponibilità illimitata.
Non è normale lavorare in un ambiente nel quale la qualità sopravvive soltanto grazie alla capacità di sopportazione di chi viene sistematicamente ignorato.
Un’organizzazione non è sana perché continua a funzionare.
Può continuare a funzionare proprio perché alcune persone non hanno ancora smesso di reggere il peso delle incapacità altrui.
Ma quel peso non scompare.
Viene soltanto spostato sulle spalle di chi lavora davvero.
E prima o poi presenta il conto.
Fonti essenziali
Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro, Psychosocial risks and mental health at work.
Organizzazione mondiale della sanità, Guidelines on mental health at work, 2022.
Organizzazione mondiale della sanità, Burn out an occupational phenomenon, International Classification of Diseases.
Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999.
Elizabeth Wolfe Morrison e Frances J. Milliken, Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, Academy of Management Review, 2000.
Johannes Siegrist, Adverse Health Effects of High Effort Low Reward Conditions, Journal of Occupational Health Psychology, 1996.
Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner e Wilmar Schaufeli, The Job Demands Resources Model of Burnout, Journal of Applied Psychology, 2001.
Commenti recenti