Articolo di: Gabriele Vinciguerra
Il brainstorming può aprire percorsi che da soli avremmo faticato a trovare. La semplice presenza degli altri, però, introduce attese, condizionamenti e timore del giudizio che spesso riducono la quantità e la varietà delle idee.
Una stanza, alcune persone intorno a un tavolo, un problema da risolvere. Qualcuno rompe il silenzio con la prima proposta e, da quel momento, le parole cominciano a rincorrersi. C’è chi aggiunge un dettaglio, chi modifica ciò che ha appena ascoltato, chi prende appunti e chi rimane in attesa di trovare lo spazio per intervenire. Alla fine della riunione resta facilmente la sensazione che sia accaduto qualcosa di produttivo. Sono circolate molte voci, il confronto è stato vivace e nessuno ha lavorato da solo.
Da questa esperienza nasce una conclusione intuitiva: più persone, più punti di vista, quindi maggiore creatività. Il passaggio sembra logico, ma la ricerca sul brainstorming mostra da decenni un quadro diverso. Quando un gruppo discute a voce, nello stesso momento e nello stesso luogo, non riesce necessariamente a utilizzare tutte le risorse mentali presenti nella stanza. In molti casi ne disperde una parte.
Molte persone non significano automaticamente molte idee
Gli studi classici hanno confrontato i gruppi che interagiscono direttamente con i cosiddetti gruppi nominali. In questi ultimi, lo stesso numero di persone lavora separatamente; in seguito le idee vengono riunite e quelle ripetute eliminate. Il confronto permette di capire quanto produce davvero il gruppo, evitando di attribuire alla collaborazione un risultato dovuto semplicemente alla somma dei partecipanti.
Il dato più stabile riguarda il numero delle proposte non ridondanti: i gruppi nominali tendono a generarne più dei gruppi che fanno brainstorming insieme. La meta-analisi pubblicata nel 1991 da Brian Mullen, Craig Johnson ed Eduardo Salas ha confermato una perdita di produttività nei gruppi interattivi. Questo risultato non autorizza a sostenere che ogni idea individuale sia migliore, né che una riunione sia sempre inutile. Le misure della qualità, dell’originalità e dell’utilità non coincidono e i risultati su queste dimensioni sono meno uniformi. La convinzione secondo cui la sola interazione aumenterebbe automaticamente la creatività, però, non è sostenuta dai dati.
Il primo ostacolo è molto concreto. Mentre una persona parla, le altre devono ascoltare e attendere il proprio turno. Nel frattempo cercano di conservare ciò che volevano dire, ma l’idea può indebolirsi, essere dimenticata oppure interrompere il percorso associativo dal quale stava nascendo. Michael Diehl e Wolfgang Stroebe hanno definito questo fenomeno production blocking, mostrando sperimentalmente quanto la necessità di parlare uno alla volta contribuisca alla minore produttività del brainstorming tradizionale.
La situazione diventa ancora più complessa perché in una riunione non ci occupiamo soltanto del problema. Osserviamo le reazioni degli altri, valutiamo se ciò che stiamo per dire apparirà intelligente o ingenuo, cerchiamo di capire quale proposta stia ottenendo consenso. La presenza di colleghi più autorevoli o di ruoli gerarchici può rendere questa valutazione ancora più pesante. Alcune persone trattengono le idee più incerte proprio perché sono quelle che le espongono maggiormente al rischio di sembrare fuori luogo.
Ci sono poi la dispersione della responsabilità e l’adattamento al livello di partecipazione altrui. Se altri stanno contribuendo molto, qualcuno può ridurre inconsapevolmente il proprio sforzo. Se il gruppo si orienta rapidamente verso una direzione, diventa più difficile abbandonarla. In questo modo, una riunione può essere intensa e allo stesso tempo esplorare uno spazio mentale più ristretto di quello che ciascun partecipante avrebbe percorso da solo.
Quando le idee degli altri aprono e quando chiudono il pensiero
Sarebbe sbagliato passare dall’idealizzazione del gruppo alla sua svalutazione. Le idee altrui possono produrre una reale stimolazione cognitiva. Una parola, un’immagine o un collegamento inatteso possono richiamare conoscenze che in quel momento non erano accessibili e spingere il pensiero verso una categoria nuova. Gli esperimenti di Karen Dugosh e colleghi hanno mostrato che l’esposizione alle proposte degli altri può favorire la produzione di idee, soprattutto quando l’attenzione verso quegli stimoli viene sostenuta.
Non possiamo dimostrare che una determinata intuizione non sarebbe mai comparsa individualmente. Possiamo affermare, con maggiore precisione, che il confronto modifica il percorso associativo e aumenta la probabilità di raggiungere alcune direzioni. È questa la parte di verità contenuta nella fiducia verso il brainstorming: gli altri possono portarci in luoghi mentali ai quali, in quella circostanza, avremmo avuto meno probabilità di arrivare.
Lo stesso meccanismo può però produrre l’effetto opposto. Nicholas Kohn e Steven Smith hanno osservato che l’esposizione alle idee degli altri tende a ridurre l’ampiezza delle categorie esplorate e ad aumentare la somiglianza con gli esempi ricevuti. Gli autori parlano di collaborative fixation. Le prime proposte funzionano come binari: facilitano il movimento del pensiero, ma lo indirizzano. Si può continuare a produrre senza accorgersi che le idee stanno diventando variazioni dello stesso nucleo iniziale. Nei loro esperimenti la fissazione ha ristretto la varietà dei domini esplorati, senza ridurre necessariamente il numero complessivo delle proposte. È una distinzione importante, perché una grande quantità di idee simili può facilmente essere scambiata per ricchezza creativa.
Il valore del gruppo dipende quindi da come viene organizzato l’incontro tra menti differenti. Se tutti ascoltano subito la prima proposta e cominciano a lavorare al suo interno, una parte della diversità disponibile viene persa. Se ciascuno dispone inizialmente di uno spazio autonomo, le idee condivise arrivano da percorsi meno sovrapponibili e hanno maggiori possibilità di contaminarsi senza uniformarsi.
Prima l’autonomia, poi il confronto
Una procedura più efficace consiste nell’alternare elaborazione individuale e lavoro collettivo. Runa Korde e Paul Paulus hanno confrontato, in tre esperimenti, il brainstorming tradizionale, il lavoro individuale e una modalità ibrida nella quale le persone passavano da una fase all’altra. La condizione ibrida ha prodotto il maggior numero di idee, superando sia il solo gruppo sia il solo lavoro individuale. Anche in questo caso occorre restare precisi: il risultato riguarda soprattutto la produzione delle idee nelle condizioni studiate e non dimostra che ogni processo creativo debba seguire lo stesso schema.
L’indicazione pratica, tuttavia, è credibile. Prima della discussione, ogni partecipante può sviluppare e annotare le proprie proposte senza ascoltare quelle degli altri. La condivisione successiva può avvenire anche per iscritto e in modo simultaneo, riducendo l’attesa e offrendo maggiore spazio a chi parla meno. Solo dopo il gruppo può cercare connessioni, combinare prospettive e approfondire le possibilità emerse. La valutazione conviene tenerla distinta dalla generazione, perché chiedere a una persona di produrre e giudicare nello stesso momento introduce un ulteriore freno.
Questa organizzazione tutela qualcosa che nelle riunioni viene spesso sacrificato in nome della partecipazione: l’autonomia mentale. Collaborare non richiede di pensare immediatamente insieme. Richiede che pensieri differenti possano esistere abbastanza a lungo da incontrarsi senza essere assorbiti dalla prima voce, dalla posizione più autorevole o dalla soluzione che sembra raccogliere consenso.
Per questo, davanti a una riunione creativa, ha poco senso chiedersi soltanto se le persone coinvolte abbiano buone idee. Occorre domandarsi se il modo in cui vengono fatte lavorare permetta davvero a ciascuna di svilupparle. Il gruppo può condurci verso pensieri che da soli avremmo faticato a raggiungere; quando il confronto arriva troppo presto o lascia prevalere il conformismo, rischia invece di rendere più simili menti che avrebbero potuto offrire direzioni diverse.
Fonti
- Michael Diehl e Wolfgang Stroebe, “Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle”, Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497–509, 1987. DOI
- Brian Mullen, Craig Johnson ed Eduardo Salas, “Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration”, Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3–23, 1991. DOI
- Karen L. Dugosh, Paul B. Paulus, Evelyn J. Roland e Huei-Chuan Yang, “Cognitive Stimulation in Brainstorming”, Journal of Personality and Social Psychology, 79(5), 722–735, 2000. DOI
- Paul B. Paulus e Huei-Chuan Yang, “Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 76–87, 2000. DOI
- Bernard A. Nijstad e Wolfgang Stroebe, “How the Group Affects the Mind: A Cognitive Model of Idea Generation in Groups”, Personality and Social Psychology Review, 10(3), 186–213, 2006. DOI
- Nicholas W. Kohn e Steven M. Smith, “Collaborative Fixation: Effects of Others’ Ideas on Brainstorming”, Applied Cognitive Psychology, 25(3), 359–371, 2011. DOI
- Runa Korde e Paul B. Paulus, “Alternating Individual and Group Idea Generation: Finding the Elusive Synergy”, Journal of Experimental Social Psychology, 70, 177–190, 2017. DOI
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